Sprzedaż

Po kilkunastu, a czasem kilkudziesięciu latach w biznesie budzisz się z poczuciem, że stare metody po prostu przestały działać. Kiedyś wystarczyło wydać polecenie, dziś spotykasz się z cichym oporem, spadkiem zaangażowania albo wypowiedzeniem rzuconym na biurko w najmniej odpowiednim momencie.

Napięcie rośnie, bo cele sprzedażowe czy projektowe pozostają bez zmian lub rosną, a Ty czujesz, że tracisz kontakt ze swoimi ludźmi. Więc co właściwie poszło nie tak i jak to naprawić, zanim zespół całkowicie się rozsypie?

Kiedy formalny autorytet przestaje wystarczać

Na salach wykładowych uczymy się o złożonych strukturach, optymalizacji procesów i zaawansowanych strategiach zarządzania. Jednak kiedy wracamy do naszych firm, okazuje się, że największe kryzysy nie wybuchają w arkuszach Excela, ale na styku relacji międzyludzkich.

Rynek pracy i modele zarządzania przeszły w ostatnich latach gigantyczną transformację. Zwłaszcza rynek pracy. Zmiana pokoleniowa, praca hybrydowa i nowa definicja lojalności sprawiły, że menedżerowie, którzy opierali swoje zarządzanie wyłącznie na hierarchii, zderzyli się ze ścianą. To nie jest wina pojedynczego dyrektora czy jednej organizacji. To systemowa zmiana reguł gry. Dzisiaj pracownicy nie podążają za tytułem na wizytówce a za człowiekiem, któremu ufają.

Spotkałem w maju mojego starego znajomego. Dyrektora sprzedaży w „prężnie działającej firmie”. Po chwili rozmowy stwierdził „Mój zespół stracił motywację. Robią tylko to, co muszą. Zróbmy im jakieś szkolenie z proaktywności”.

Z zewnątrz problem wydawał się czysto operacyjny. Spadała konwersja, pipeline świecił pustkami. Jednak kiedy zaczęliśmy rozmawiać, obraz okazał się znacznie bardziej złożony. Mój znajomy był przekonany, że jako szef musi mieć zawsze rację, kontrolować każdy krok i egzekwować posłuszeństwo. W środku czuł ogromny lęk przed utratą kontroli i brakiem dowiezienia wyniku, co maskował szorstkością.

Doprowadziło to do punktu zwrotnego: odeszło od niego dwóch najlepszych handlowców, a reszta zespołu przeszła w tryb quiet quittingu (cichego odchodzenia, czyli robienia absolutnego minimum). Dyrektor został sam ze swoimi celami, czując się zdradzony przez ludzi, w których „tyle zainwestował”.

Psychologia, władza i empatia

Zjawisko, którego doświadczył mój znajomy, nie jest przypadkowe. Aby je zrozumieć, musimy sięgnąć do mechanizmów psychologicznych. Po pierwsze, dyrektor opierał się wyłącznie na dwóch rodzajach władzy: władzy wynikającej z prawa (legitimate power) oraz władzy opartej na przymusie (coercive power).

• Prawomocna władza (legitimate power) to siła, która wynika z wewnętrznych wartości podwładnego dyktujących, że lider ma uzasadnione prawo do wywierania wpływu, a podwładny ma obowiązek ten wpływ zaakceptować.
• Władza oparta na przymusie (coercive power) wynika z oczekiwania podwładnego, że zostanie ukarany przez lidera, jeśli nie podporządkuje się próbie wpływu.

Jakie są tego psychologiczne konsekwencje? Badania dowodzą, że władza oparta na przymusie prowadzi do spadku atrakcyjności lidera w oczach zespołu i wywołuje jego silny opór. W zespole wykształcił się mechanizm wyuczonej bezradności. Pracownicy nauczyli się, że niezależnie od tego, jak bardzo się starają, i tak spotka ich krytyka, więc przestali wykazywać jakąkolwiek inicjatywę.

Z kolei u samego managera zadziałał dysonans poznawczy. Z jednej strony uważał się za sprawiedliwego i skutecznego lidera, z drugiej widział, że jego metody przynoszą odwrotny skutek, co racjonalizował tezą o „leniwym pokoleniu”.

Tutaj do gry wchodzi empatia, ale rozumiana w sposób dojrzały, biznesowy. Empatia to zdolność do zrozumienia i dzielenia się uczuciami, obawami i motywacjami innych. Co kluczowe (i to jest element najczęściej pomijany w korporacyjnej nowomowie) zaufanie między liderami a podwładnymi działa w obydwie strony. Podwładni nie zaufają liderowi, który im nie ufa.

Jak pisze Daniel Kahneman w swoich rozważaniach o szybkim i wolnym myśleniu, w sytuacjach stresowych automatycznie sięgamy po utarte schematy Systemu 1. I to dokładnie widzę u niektórych menedżerów po 40-tce, którzy w obliczu spadku wyników natychmiast wracają do mikrozarządzania i kontroli, zamiast włączyć analityczny System 2 i zapytać zespół: „Czego wam brakuje, żeby to dowieźć?”.

Jak zbudować dwustronną empatię i trwały autorytet?

1. Zbuduj władzę na eksperckiej wiedzy i doświadczeniu a nie na tytule. Władza ekspercka (expert power) opiera się na postrzeganiu przez podwładnego, że lider ma specjalistyczną wiedzę w danej dziedzinie. Lider demonstruje empatię, gdy potrafi zrobić to, o co prosi innych. Wcześniejsze doświadczenie lidera pozwala mu zrozumieć trudności, z jakimi zmagają się jego pracownicy. Zadaj sobie pytanie: Kiedy ostatnio realnie pomogłeś pracownikowi rozwiązać problem, korzystając ze swojej wiedzy, a nie tylko delegując zadanie?
2. Wejdź w rolę nauczyciela. Empatyczni liderzy to nauczyciele, którzy dzielą się swoim talentem i doświadczeniem z innymi. To wymaga chęci podjęcia ryzyka i przekroczenia granicy między liderem a podwładnym, na przykład poprzez przyznanie się: „Kiedyś popełniłem ten sam błąd”.
3. Dostosuj styl zarządzania do kompetencji. Empatyczny lider okazuje szacunek dla umiejętności podwładnych, trafnie oceniając ich zdolność do wykonania zadania. Zbyt niska lub zbyt wysoka ocena tych możliwości niszczy empatię. Stosuj model delegujący, gdy pracownik jest w pełni zdolny do wykonania zadania, partycypacyjny, gdy wynik jest niepewny, oraz dyrektywny, gdy zadanie jest dla niego obiektywnie trudne.
4. Chwal publicznie, koryguj działania w cztery oczy. Empatyczni liderzy nigdy nie krytykują podwładnego na oczach jego współpracowników. Taka publiczna krytyka uruchamia lęk przed oceną i niszczy zaufanie. Zamiast krytykować mniej skuteczną metodę pracownika, empatyczny lider proponuje metodę bardziej efektywną lub po prostu pozwala pracownikowi uczyć się na własnych błędach.
5. Stosuj nagrody uwarunkowane wynikiem(Contingent Rewards). Władza oparta na nagradzaniu (reward power) zwiększa atrakcyjność lidera i obniża opór zespołu. Nagrody uwarunkowane to takie, które przyznawane są na podstawie wyników podwładnych. Liderzy, którzy stosują takie nagrody (np. chwalą za wysoką skuteczność), pozytywnie wpływają na zaangażowanie i spójność grupy.
6. Pracuj dla dobra organizacji, a nie własnego ego. Aby budować empatię, liderzy muszą udowodnić, że motywuje ich dobro organizacji i podwładnych, a nie własny interes. Podwładni szybko znajdują sposoby, by sabotować liderów, których postrzegają jako egoistycznych. Co więcej, liderzy nie powinni nadużywać swoich specjalnych przywilejów ani władzy, a wręcz unikać obnoszenia się z nimi.
7. Zarządzaj empatią w obie strony. Empatyczni liderzy muszą oceniać i rozwijać empatię nie tylko u siebie, ale także badać empatię, jaką podwładni czują wobec nich samych. Kiedy zespół zrozumie Twoje wyzwania jako szefa, ich zaangażowanie staje się prawdziwe.

Jak mawiała Amy Edmondson „Bezpieczeństwo psychologiczne to przekonanie, że nie zostaniesz ukarany ani upokorzony za zabranie głosu.” Liderzy, którzy polegają wyłącznie na karach i dyrektywach, zabijają to bezpieczeństwo. Organizacja traci wtedy dostęp do wiedzy własnych pracowników, bo ci wolą milczeć, niż narazić się na gniew szefa.

Jak dokonać zmiany?

Zmiana stylu zarządzania to nie jest przełączenie jednego przycisku. To proces, który można i warto ustrukturyzować.

1. Zdiagnozuj swoją sytuację. Przeanalizuj, z jakich źródeł władzy korzystasz najczęściej. Czy Twoi ludzie słuchają Cię, bo jesteś ekspertem, z którym się identyfikują, czy dlatego, że masz prawo ich zwolnić?
2. Nazwij, czego chcesz, jaki ma być rezultat. Określ, jak ma wyglądać kultura w Twoim zespole np. za 6 miesięcy. Co ma się zmienić w Waszych regularnych odprawach i komunikacji?
3. Zadbaj o środowisko i profesjonalizm w zespole. Wprowadź jasne zasady awansów i nagród, eliminując nepotyzm i kumoterstwo, które niszczą zaufanie.
4. Mierz postęp i obserwuj zespół. Czy ludzie zaczęli przychodzić do Ciebie z problemami, zanim zmienią się w pożary?

Co ryzykujesz, a co możesz zyskać

Jeśli nic z tym nie zrobisz, będziesz musiał mierzyć się z coraz większą rotacją, rosnącymi kosztami rekrutacji i ciągłym stresem. Wypalenie zawodowe dotknie nie tylko Twoich ludzi, ale przede wszystkim Ciebie, bo staniesz się „wąskim gardłem” własnej firmy. Mikromenedżerem, bez którego nic nie może pójść do przodu.

Z drugiej strony, wyobraź sobie organizację po tej transformacji. Z szefa, który musi kontrolować każdy krok, stajesz się mentorem. Z firmy, w której praca to ciągła walka o przetrwanie, stajecie się miejscem, gdzie ludzie angażują się z własnej woli, bo rozumieją wspólny cel i czują, że ich kompetencje są szanowane. Decyzja, z jakich mechanizmów władzy i wpływu będziesz korzystać od jutra, należy wyłącznie do Ciebie.

Bibliografia:

Drabant, T. (2026). Ten tips for developing leadership empathy. Journal of Character and Leadership Development, 13(1), 370. https://doi.org/10.58315/jcld.v13.370.

French, J. R. P., Jr., & Raven, B. (1959). The bases of social power. W D. Cartwright (Red.), Studies in social power (s. 150-167). Ann Arbor, MI: Institute for Social Research, University of Michigan.