mobbing

Przemoc psychologiczna nie zaczyna się od krzyku

Kiedy mówimy o przemocy psychologicznej w pracy (ang. workplace bullying), wiele osób wciąż wyobraża sobie sytuacje skrajne: krzyk, poniżanie, publiczne upokarzanie, groźby albo jawne zastraszanie. Tymczasem w realnym życiu zawodowym przemoc psychologiczna bardzo często zaczyna się np. od pomijania w komunikacji, drobnych uszczypliwości, odbierania sprawczości, od niejasnych oczekiwań, których nie da się spełnić. Ale też od ciągłego podważania kompetencji czy wręcz od tworzenia atmosfery, w której człowiek zaczyna zastanawiać się, czy problem rzeczywiście istnieje, czy może „przesadza”.

W ujęciu prawnym mobbing ma swoją definicję, obejmującą uporczywe i długotrwałe nękanie lub zastraszanie pracownika. W ujęciu psychologicznym trzeba jednak patrzeć szerzej. Przemoc psychologiczna w pracy to nie tylko pojedyncze zachowanie sprawcy, lecz proces, który rozwija się w określonym środowisku organizacyjnym. To proces społeczny, relacyjny i systemowy. Nie wystarczy więc zapytać: „kto kogo skrzywdził?”. Trzeba zapytać również: „co w tej organizacji pozwoliło, aby takie zachowania mogły się pojawić, trwać i eskalować?”.

Według mnie to jest punkt wyjścia do dojrzałej rozmowy o mobbingu. Zbyt często sprowadzamy problem do dwóch uproszczonych narracji.

Pierwsza brzmi: „to wina toksycznego człowieka”.

Druga: „ofiara pewnie była zbyt wrażliwa”.

Obie są niewystarczające. Badania nad workplace bullying pokazują, że źródła przemocy psychologicznej są wielopoziomowe: organizacyjne, przywódcze, społeczne, interpersonalne i osobowościowe (Einarsen & Skogstad, 1996; Feijó, Gräf, Pearce, & Fassa, 2019; Van den Brande, Baillien, De Witte, Vander Elst, & Godderis, 2016).

1. Organizacja jako środowisko ryzyka

Jednym z najważniejszych podejść wyjaśniających powstawanie mobbingu jest hipoteza środowiska pracy, kojarzona z pracami Heinza Leymanna oraz rozwijana później przez badaczy skandynawskich. Jej podstawowa teza jest prosta, ale bardzo ważna: przemoc psychologiczna często wyrasta z wadliwie zorganizowanej pracy, słabego zarządzania, chaosu decyzyjnego, niejasnych ról i przeciążenia.

W praktyce oznacza to, że organizacja może sama tworzyć warunki, w których agresja staje się bardziej prawdopodobna. Gdy ludzie nie wiedzą, czego się od nich oczekuje, gdy dostają sprzeczne polecenia, gdy cele są nierealistyczne, a zasoby niewystarczające, napięcie zaczyna rosnąć. Pracownicy funkcjonują wtedy w stanie przewlekłej mobilizacji. Rośnie frustracja, poczucie niesprawiedliwości, wzajemna podejrzliwość i gotowość do obrony własnej pozycji.

Van den Brande i współpracownicy (2016), w systematycznym przeglądzie badań, wskazali między innymi na konflikt i niejasność roli, obciążenie pracą, niepewność zatrudnienia i wysokie wymagania poznawcze jako istotne czynniki ryzyka bycia celem workplace bullying. Innymi słowy, przemoc psychologiczna to nie zawsze intencja zniszczenia drugiego człowieka. Czasem to źle zaprojektowany system pracy, który produkuje nadmierny stres i napięcie, a potem pozwala temu napięciu przerodzić się w agresję.

To ważne również z perspektywy biznesowej. Organizacje często traktują mobbing jako „problem personalny” albo „konflikt między ludźmi”. Taka interpretacja jest wygodna, bo pozwala ograniczyć odpowiedzialność systemu. Jeśli jednak przyczyną są także procesy, struktura, kultura i styl zarządzania, to działania naprawcze nie mogą kończyć się na rozmowie dyscyplinującej ze sprawcą. Trzeba sprawdzić, czy organizacja nie wytwarza chronicznego napięcia, które później znajduje ujście w relacjach między ludźmi.

2. Frustracja, konflikt i eskalacja

Drugim ważnym źródłem przemocy psychologicznej jest eskalacja konfliktu. W wielu przypadkach mobbing nie zaczyna się od jawnej kampanii niszczenia człowieka, lecz od sporu zadaniowego, rywalizacji o wpływy, różnicy zdań albo nierozwiązanego konfliktu między osobami. Problem pojawia się wtedy, gdy konflikt nie zostaje nazwany, przepracowany i zatrzymany na poziomie merytorycznym.

Baillien, Neyens, De Witte i De Cuyper (2009) opisali trzy drogi rozwoju zjawiska workplace bullying:

• nieskuteczne radzenie sobie z frustracją,
• eskalację konfliktu
• destrukcyjne normy zespołowe lub organizacyjne.

Ten model jest szczególnie przydatny w biznesie, ponieważ pokazuje, że przemoc psychologiczna bywa procesem stopniowym.

Najpierw pojawia się napięcie -> Potem interpretacje -> Potem koalicje, plotki, etykiety i przypisywanie złych intencji -> Następnie działania odwetowe.

Z czasem konflikt przestaje dotyczyć sprawy, a zaczyna dotyczyć osoby.

W tym miejscu zwykła różnica zdań może zmienić się w relacyjny atak. Pracownik przestaje być kimś, z kim się nie zgadzamy. Zaczyna być „problemem”, „hamulcowym”, „trudnym człowiekiem”, „osobą niedopasowaną”, „kimś, kto psuje atmosferę”. Taka etykieta jest niebezpieczna, bo ułatwia moralne usprawiedliwienie przemocy. Skoro ktoś jest „problemem”, to można go izolować. Można odbierać mu głos. Można podważać jego kompetencje. Można uznać, że jego cierpienie jest konsekwencją jego własnego charakteru.

Z psychologicznego punktu widzenia jest to moment przejścia od konfliktu do dehumanizacji organizacyjnej. Człowiek przestaje być traktowany jako partner relacji zawodowej, a zaczyna być postrzegany jako przeszkoda do usunięcia.

3. Rola lidera: sprawca, katalizator albo bierny obserwator

Nie da się mówić o przemocy psychologicznej w pracy bez rozmowy o przywództwie. Lider może być bezpośrednim sprawcą przemocy, ale może też pełnić inną, równie groźną rolę. Może nie reagować. W organizacjach często koncentrujemy się na liderach jawnie agresywnych, autorytarnych, poniżających czy nadużywających władzy. To oczywiście ważny obszar. Abusive supervision, czyli nadużywające/toksyczne kierownictwo, obejmuje takie zachowania jak upokarzanie, ośmieszanie, nadmierna kontrola, przypisywanie winy, wybuchowość czy systematyczne podważanie wartości pracownika (Tepper, 2000).

Jednak równie destrukcyjny może być styl unikający. Lider laissez-faire (czyli bardziej liberalny, z francuskiego „pozwólcie czynić”) nie musi nikogo atakować. Wystarczy, że nie reaguje, gdy inni atakują. Wystarczy, że unika trudnych rozmów, nie stawia granic, nie rozwiązuje konfliktów, nie zabezpiecza osoby słabszej i nie konfrontuje zachowań naruszających godność. Wtedy zespół otrzymuje jasny sygnał: „tutaj można”.

To „ciche przyzwolenie” jest jednym z najbardziej niedocenianych mechanizmów przemocy organizacyjnej. W praktyce wielu sprawców testuje granice systemu. Sprawdza, ile może powiedzieć, jak bardzo może kogoś upokorzyć, jak długo może kogoś izolować, zanim pojawi się konsekwencja. Jeśli konsekwencji nie ma, zachowania się nasilają. Milczenie lidera nie jest neutralne. W sytuacji przemocy milczenie staje się komunikatem organizacyjnym.

Dla osoby doświadczającej przemocy to jeden z najbardziej obciążających momentów. Człowiek widzi, że inni wiedzą, ale nie reagują. Dostrzega, że przełożony słyszy, ale unika stanowiska. Widzi, że procedury istnieją na papierze, ale w praktyce nie dają ochrony. To wzmacnia bezradność i lęk, a z czasem prowadzi do utraty zaufania nie tylko do konkretnego przełożonego, lecz do całej organizacji.

Klimat organizacyjny czyli kiedy agresja staje się normą

Przemoc psychologiczna rozwija się łatwiej tam, gdzie niski jest klimat bezpieczeństwa psychospołecznego. Chodzi o to, czy organizacja realnie traktuje zdrowie psychiczne, godność i bezpieczeństwo relacyjne pracowników jako priorytet, czy raczej jako element wizerunkowy. Law, Dollard, Tuckey i Dormann (2011) pokazali znaczenie psychosocial safety climate jako wskaźnika powiązanego z przemocą, zasobami pracy, zdrowiem psychicznym i zaangażowaniem.

W zdrowym klimacie organizacyjnym ludzie wiedzą, że mogą zgłosić problem bez obawy przed odwetem. Wiedzą, że:

• liderzy reagują na naruszenia,
• wynik biznesowy nie usprawiedliwia upokarzania
• standardy zachowania obowiązują także osoby wysoko postawione, skuteczne sprzedażowo albo politycznie wpływowe.

W klimacie toksycznym działa inna logika. Liczy się wynik, lojalność wobec układu, unikanie „robienia problemów” i dopasowanie do nieformalnych zasad. W takim środowisku osoba zgłaszająca przemoc może zostać uznana za trudną, przewrażliwioną, konfliktową albo niewystarczająco odporną. To bardzo niebezpieczny mechanizm, bo przenosi uwagę z faktu naruszenia na reakcję osoby poszkodowanej.

Organizacja zaczyna wtedy bronić własnego obrazu, a nie człowieka. Zamiast zapytać: „co się wydarzyło i jak to zatrzymać?”, pyta: „dlaczego ta osoba tak mocno reaguje?”. W ten sposób system chroni sprawcę albo własną reputację, a osoba doświadczająca przemocy zostaje sama z rosnącym stresem, lękiem i poczuciem izolacji.

5. Cechy sprawcy: władza, kontrola i ciemne wzorce osobowości

Nie można jednak wyjaśniać przemocy wyłącznie wadliwie funkcjonującą kulturą organizacji. Są osoby, które częściej wykorzystują władzę w sposób destrukcyjny. Literatura dotycząca ciemnych cech osobowości (Dark Triad i Dark Tetrad) wskazuje na znaczenie narcyzmu, makiawelizmu i psychopatii w zachowaniach manipulacyjnych, instrumentalnym traktowaniu innych, braku empatii, potrzebie dominacji i skłonności do wykorzystywania ludzi jako narzędzi własnych celów. Konstrukt Dark Tetrad dodatkowo wnosi sadyzm.

W praktyce organizacyjnej sprawca przemocy psychologicznej często nie wygląda jak ktoś jawnie agresywny. Może być komunikacyjnie sprawny, dobrze pozycjonowany, skuteczny politycznie, lubiany przez przełożonych i bardzo umiejętnie zarządzający wrażeniem. Może stosować przemoc selektywnie a więc wobec osób ze słabsza pozycją, mniej chronionych, mniej wpływowych albo takich, które stanowią zagrożenie dla jego statusu.

To ważne, bo w wielu organizacjach sprawca jest broniony jako „trudny, ale skuteczny”. Toleruje się jego zachowania, ponieważ dowozi wynik, ma relacje z zarządem, utrzymuje dyscyplinę albo „zawsze taki był”. Taka racjonalizacja jest biznesowo krótkowzroczna. Krótkoterminowo przemoc może dawać pozory kontroli jednak długoterminowo niszczy zaufanie, zaangażowanie, współpracę i zdrowie psychiczne ludzi. Organizacja finalnie traci najlepszych pracowników którzy odchodzą.

6. Osoba doświadczająca przemocy. Podatność nie oznacza winy

Najbardziej delikatnym obszarem w rozmowie o źródłach przemocy psychologicznej jest pytanie o cechy osoby doświadczającej przemocy. Trzeba tutaj zachować dużą ostrożność. Badania mogą wskazywać, że pewne cechy, takie jak podwyższony lęk, negatywna afektywność, niższe wsparcie społeczne czy określone strategie radzenia sobie, wiążą się z większym ryzykiem wiktymizacji. Nie oznacza to jednak, że osoba doświadczająca przemocy jest winna temu, co ją spotyka.

To zasadnicza różnica. Podatność nie jest winą. Widoczny lęk, wysoka reaktywność emocjonalna, osamotnienie czy brak zasobów politycznych w organizacji mogą zostać wykorzystane przez sprawcę. Mogą też utrudniać skuteczną obronę, dokumentowanie zdarzeń, szukanie wsparcia i podejmowanie racjonalnych decyzji pod presją. Ale odpowiedzialność za przemoc zawsze leży po stronie tego, kto ją stosuje, oraz po stronie systemu, który jej nie zatrzymuje.

Ten wątek będzie szczególnie ważny w dalszej analizie stresu, lęku i strategii radzenia sobie. Osoba doświadczająca przemocy często nie reaguje „książkowo”, ponieważ działa w stanie obciążenia. Przewlekły stres zawęża uwagę, zwiększa czujność, zaburza sen, osłabia koncentrację i obniża poczucie sprawczości.

Lęk może prowadzić do unikania, zamrożenia, podporządkowania albo impulsywnych reakcji obronnych. Z zewnątrz łatwo wtedy powiedzieć: „trzeba było zareagować wcześniej”. Z perspektywy psychologicznej sytuacja jest znacznie bardziej złożona.

7. Przemoc jako proces utraty zasobów

Przemoc psychologiczna w pracy jest szczególnie niszcząca dlatego, że uderza w wiele zasobów naraz. Człowiek traci spokój, energię, koncentrację, sen, poczucie bezpieczeństwa, relacje, reputację, wiarę we własną ocenę sytuacji i często również zaufanie do organizacji. Z czasem zaczyna funkcjonować nie w trybie rozwoju, ale w trybie przetrwania.

Istotna jest tutaj teoria zachowania zasobów Hobfolla (COR). Stres pojawia się wtedy, gdy zasoby są zagrożone, tracone albo gdy inwestowanie zasobów nie przynosi oczekiwanej ochrony. W przypadku przemocy psychologicznej człowiek często inwestuje coraz więcej:

• bardziej się stara,
• więcej pracuje,
• próbuje udowodnić swoją wartość,
• łagodzi napięcia,
• analizuje każde słowo,
• unika błędów.

Jeśli mimo tego przemoc trwa, pojawia się spirala utraty zasobów. Im mniej zasobów ma osoba, tym trudniej jej się bronić. Im trudniej jej się bronić, tym większe ryzyko dalszej wiktymizacji.

Z biznesowego punktu widzenia organizacja traci wtedy nie tylko „dobrostan pracownika”. Traci jakość podejmowanych decyzji, zaufanie, transfer wiedzy, współpracę, zaangażowanie i reputację. Przemoc psychologiczna jest więc nie tylko problemem etycznym i psychologicznym. Jest także problemem zarządczym.

Przemoc psychologiczna jest objawem głębszej patologii systemu

Zatem skąd bierze się przemoc psychologiczna w pracy? Z połączenia kilku sił:

• wadliwie zorganizowanej pracy,
• przeciążenia i chaosu,
• nierozwiązanych konfliktów,
• destrukcyjnych stylów przywództwa,
• milczenia świadków,
• niskiego bezpieczeństwa psychospołecznego,
• cech sprawców, którzy potrafią wykorzystywać władzę, lęk i niejasność,

a także z organizacji, które zbyt długo tolerują zachowania, których nie powinny tolerować przez ani jeden dzień.

Dlatego profilaktyka przemocy psychologicznej nie może ograniczać się do plakatu z hasłem „nie tolerujemy mobbingu” czy polityki antymobbingowej która nie działa. Potrzebne są realne standardy przywództwa, jasne role, uczciwe procedury, bezpieczne kanały zgłaszania, szybka reakcja na wczesne sygnały, edukacja menedżerów i kultura, w której wynik nie usprawiedliwia niszczenia ludzi.

W mojej ocenie dojrzała organizacja nie oznacza całkowitego braku konfliktów. Istotne jest co robi, gdy konflikt zaczyna naruszać godność człowieka. Tam właśnie zaczyna się różnica między firmą wymagającą a firmą przemocową.

Artykuł powstał jako pierwsza część cyklu, który tworzę równolegle z pracą magisterską pt. „Przemoc psychologiczna w pracy a poziom stresu i lęku u pracowników. Rola strategii radzenia sobie ze stresem jako mechanizmu regulacyjnego. Badanie mieszane z analizą przypadków”.

Pracę przygotowuję w ramach studiów psychologicznych, łącząc perspektywę psychologii klinicznej i osobowości z psychologią biznesu. Zależy mi na tym, aby spojrzeć na przemoc psychologiczną w pracy nie tylko jako na problem prawny czy organizacyjny, ale również na doświadczenie, które realnie wpływa na stres, lęk, poczucie bezpieczeństwa, sprawczość i dalsze decyzje zawodowe człowieka

Jeśli doświadczyłeś/doświadczyłaś przemocy psychologicznej w pracy albo byłeś/byłaś świadkiem takich zachowań wobec innej osoby, zapraszam Cię do kontaktu.

W ramach części badawczej mojej pracy magisterskiej szukam osób, które chciałyby anonimowo podzielić się swoją historią. Interesuje mnie, jak przemoc psychologiczna wpływa na stres, lęk, poczucie bezpieczeństwa, sprawczość i strategie radzenia sobie.

Twoje doświadczenie może pomóc lepiej zrozumieć mechanizmy przemocy w organizacjach i pokazać, dlaczego ten temat nie powinien być sprowadzany wyłącznie do „trudnych relacji w pracy”.

Rozmowa będzie poufna, dobrowolna i wykorzystana wyłącznie w celach badawczych.

Jeśli chcesz pomóc, napisz do mnie wiadomość prywatną.

Bibliografia

Baillien, E., Neyens, I., De Witte, H., & De Cuyper, N. (2009). A qualitative study on the development of workplace bullying: Towards a three way model. Journal of Community & Applied Social Psychology, 19(1), 1–16. https://doi.org/10.1002/casp.977

Einarsen, S., & Skogstad, A. (1996). Bullying at work: Epidemiological findings in public and private organizations. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5(2), 185–201. https://doi.org/10.1080/13594329608414854

Feijó, F. R., Gräf, D. D., Pearce, N., & Fassa, A. G. (2019). Risk factors for workplace bullying: A systematic review. International Journal of Environmental Research and Public Health, 16(11), 1945. https://doi.org/10.3390/ijerph16111945

Hobfoll, S. E. (1989). Conservation of resources: A new attempt at conceptualizing stress. American Psychologist, 44(3), 513–524. https://doi.org/10.1037/0003-066X.44.3.513

Law, R., Dollard, M. F., Tuckey, M. R., & Dormann, C. (2011). Psychosocial safety climate as a lead indicator of workplace bullying and harassment, job resources, psychological health and employee engagement. Accident Analysis & Prevention, 43(5), 1782–1793. https://doi.org/10.1016/j.aap.2011.04.010

Leymann, H. (1996). The content and development of mobbing at work. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5(2), 165–184. https://doi.org/10.1080/13594329608414853

Nielsen, M. B., & Einarsen, S. (2012). Outcomes of exposure to workplace bullying: A meta-analytic review. Work & Stress, 26(4), 309–332. https://doi.org/10.1080/02678373.2012.734709

Tepper, B. J. (2000). Consequences of abusive supervision. Academy of Management Journal, 43(2), 178–190. https://doi.org/10.5465/1556375

Van den Brande, W., Baillien, E., De Witte, H., Vander Elst, T., & Godderis, L. (2016). The role of work stressors, coping strategies and coping resources in the process of workplace bullying: A systematic review and development of a comprehensive model. Aggression and Violent Behavior, 29, 61–71. https://doi.org/10.1016/j.avb.2016.06.004